翟本喬博士，因為其所創立的「和沛科技股份有限公司」（Hope Bay Tech）經營狀況不如預期，先是大幅裁員、接著再「減資 99.9% 」，引發諸多議論。
根據媒體報導與網路評論，這一間所謂「新創公司」（註）的危機，暴露出許多台灣創業環境的問題。有人說：「連『翟神』都創業失敗了，那我們怎麼辦？」；有人說：「政府還說要『兩年生出一隻獨角獸』，現在連翟神都倒了，根本做夢！」；當然也有人說：「『翟神』根本只是媒體炒作，事實證明他沒有那麼『神』⋯⋯」云云。
我完全同意台灣的創業環境可能有「問題」，但上述討論，其實還有一個共通點：那就是相信創業的「神話」──不論現實環境與市場變化如何，「天縱英明」的創業家必定可以扭轉乾坤、創造奇蹟，從無到有地建立永保輝煌的商業帝國。而如果某人曾在某個特定領域（或產業）有過傑出的表現、經歷或研究成果，我們也常常認為他若創業，幾乎「必然」會成功──否則，他不過是個「假裝很厲害的草包」而已。
但根據筆者長居矽谷灣區，並在某美資創投（Venture Capital），從事「新創公司」估值與財顧等相關工作約 7 年，看過了至少數百家公司的經驗，在此想要利用這個機會，先溝通一個檢視創新創業的最核心基本概念：
在商場上，從來就沒有「神」──台灣沒有、矽谷沒有、紐約柏林北京上海乃至全世界各地，也都沒有；過去沒有、現在沒有、不論多遙遠的未來也都不會有。
因此，以下希望藉由分享幾個個人在美國所謂「創投圈」的觀察與淺見，和大家聊聊關於「創新創業」，一些可能不同於台灣主流思維的想法與觀念：
中外媒體愛「造神」，但任何英雄都要靠時勢──「大環境」的重要性
別誤會只有我們台灣的媒體愛「造神」，其實國外、尤其美國的媒體更是深諳此道──雖然因為深受基督教「一神論」信仰文化影響的關係，美國人不太可能直接將企業家封上「神」（The God）的稱號，而多是用「王者」（ King ）「產業領袖」（ Leader ）或「巨星」（Rockstar）等方式形容，但美國的主流商業媒體，同樣傾向對產業中的佼佼者，冠以「個人英雄主義式」的推崇。
有人味的故事容易引起共鳴，成功者、名人的故事更是人人愛看，媒體這樣的操作倒是理所當然（尤其，「先捧再殺」更是常態）。但我們如果真的有心向這些行業中的頂尖人物學習，必須先清楚認知到媒體在「聚焦創業者或 CEO 個人時」，多半不會提到的兩個關鍵：「大環境」，與「團隊」的重要性。
這裡先講一下「大環境」：最簡單的理解，其實就是「時勢造英雄」的「時勢」──包括了（潛在）市場規模、產業趨勢、乃至企業本身所在地的法規架構、政策與稅務條件、人才庫、上下游等產業關係⋯⋯等。如果把王永慶總裁的「成功方程式」移到今日台灣的任何一家科技新創公司（產業不同、時代背景不同、市場競爭也不同），結果肯定「非常不樂觀」。
特斯拉（Tesla）創辦人伊隆．馬斯克（Elon Musk）亦然：如果不是全球金融海嘯後，長年的寬鬆貨幣政策下造成資金氾濫、資本大量集中美國並湧入「實體產業投資」（金融海嘯時有許多紓困金融機構的條件，是機構必須放款給產業而非投資金融商品，以幫助就業）；以及歐美等國近年對替代能源和電動車產業的「政策鼓勵」（如美國聯邦政府對電動車車主給予 7,500 美元的稅務減免，川普上任後之稅改一度擬廢除，後來仍「有驚無險過關」）等「大環境」因素，單靠馬斯克個人再「神」，恐怕也無法在全球眾多汽車大廠夾殺下，讓特斯拉（Tesla）這家自成立以來都在賠錢的公司，仍被無數人追捧看好。
「團隊」比「領導人」更重要：任何一個創業者，都不可能是「全能無敵」
在商業的世界裡，創業者或企業領導人儘管影響一家企業甚鉅，但其實從來沒有辦法單槍匹馬就「扭轉乾坤」、「主宰時勢」。如果真要說有的話，也只有一個「循環過程」，粗略來說大致如下：
- 先他人（競爭者）一步，找出市場上「尚未被滿足的需求」；
- 以最有效率與可行（也就是至少現在或未來要有利可圖）的方式，實際推出能夠滿足這個需求的產品或服務；
- 塑造競爭門檻，讓（必然會有的）後進競爭者難以超越。
之所以說這是「循環過程」而不是「原則教條」，是因為「大環境」一直在變，市場需求也一直在變──當一個需求被滿足後，馬上會出現下一個需求。任何一個企業經營者，也不可能「永遠跑在市場的前面」。
換言之，假設創業初期即掌握了市場需求，獲得了初步的成功，接下來的考驗才剛剛開始──創業者一方面必須持續優化產品與服務，同時用各種方式塑造競爭門檻，並且利用「手風正順」的時候，提早佈局「下一個市場上尚未被滿足的需求」。
商業人物報導中，常被忽略的關鍵：「團隊」
愛迪生名下擁有 1,093 項專利，他於 1879 年所創立的通用電氣（General Electric）屹立不搖近 140 年，至今還是全球前 30 大企業。要說哪個近代創業家比他還「神」，恐怕不容易──也不可能永遠保持其發明、創新和洞悉市場的能量，同時還要會「管理」整家企業。
就算在愛迪生本人主掌公司，且「創新能量」最強大的時候，若沒有美國金融家（大財閥） JP 摩根（John Pierpont Morgan）的財務支持與專業規劃（包括當年策略併購其他廠商），單靠一位天縱英明的發明家，也不可能成就一家 140 年歷史的國際企業。（對照當年與愛迪生齊名、甚至「更為天才」的發明家特斯拉（Nicola Tesla）其淒涼的晚景，即可略知一二）
所謂的「團隊」──不論是企業中的員工，或是對外的業務或財務夥伴，其實更是一家公司能否永續茁壯、常保所謂「競爭力」的關鍵。而這「團隊」的建置，不只是橫向的（如向外獵才，或與不同機構合作）；更重要的是縱向的佈局（培養不同重要職務的接班梯隊，企業發展至一定規模後投資新的、具未來性的產業或研發）。
在許多聚焦「成功者故事」的商業媒體報導中，都經常被忽略──也容易讓年輕熱血的創業者誤認為，創業是件「自己當老闆、我厲害我說了算」的「個人事業」。事實上，歷史上絕對有「天才型」的，單靠一個人的才華洋溢，就足以青史留名的藝術家、文學家、音樂家，但想要永續經營一家成功的企業，光靠個人天份，是遠遠不夠的。
允許「失敗」的文化
前面提到「大環境」和「團隊合作」的重要性，接下來想特別談談，為何在矽谷、灣區或說在美國，一直相對來說，會給人一種「創新創業中心」、「獨角獸誕生地」的感覺。那就是至少在所謂的「創新之都」矽谷，絕大多數的人（不論創業家、金主或投資機構），對「失敗」這件事情的態度，相較於台灣，心態是明顯更為「開放」的
賈伯斯失敗過許多次──例如他曾經在蘋果電腦推出 Appple III 和 Lisa 時面臨重大的失敗，加上其「做人失敗」的自我中心性格（？），終導致自己被逐出親手創立的公司。其主要的硬體產品「the cube」（NeXT Computer）推出後，銷售量只有淒慘的 400 台／月，遠低於賈伯斯對外宣稱的目標每月 10,000 台。
當時美國（甚至包括日本佳能）還是有許多創投、金主與企業，願意繼續「押寶」在賈伯斯身上，這些人沒有因為賈伯斯「連續搞砸了至少 3 項重要產品」而認為他是個「魯蛇」。
請千萬別誤會美國（矽谷）就是一個「不論你如何失敗、都會張開雙臂給你溫暖」的創業者天堂，這裡的競爭之現實與殘酷，其實不是外人可以輕易體會的──而賈伯斯之所以「失敗多次還是有人捧錢投資」，是因為他同樣也有過「階段性成功」的 track record，而且是「巨大的成功」。
比較精確的說法，是這裡的投資者乃至業界人士、一般民眾，與台灣許多人「評價」一個創業者或經營者的方式大不相同： 非常簡單來說，大體而言，矽谷人習慣看的是「 CEO 的未來性」，而將其「過去歷史」當作判斷的「部分參考依據」；反觀台灣人習慣看的是「 CEO 的過去歷史」（沒經營經驗的創業家，就看他的學經歷），並常將之作為判斷其「未來性」的「全部參考依據」。
例如：有一個從學生時代就開始創業，但最後賠錢收場 4 次的 26 歲年輕創業者（而且還是研究所「中輟生」），和新組成的團隊提出了一個頗有吸引力的企劃案，來向金主（創投）「要錢」。矽谷的投資人通常至少會覺得「有趣」、找來問問「你之前做的是什麼領域？為什麼賠錢？學到什麼？你現在怎麼說服我這次的案子，比以前都要『有搞頭』？」（此為我任職的創投 2015 年實際投資的案例，該公司目前還「健在」）
同樣的案例，如果發生在台灣，相信根本不用「失敗過 4 次」，大概只要「把自己的公司搞倒過 3 次」、再加上連研究所都沒畢業，不管新的企劃案再有吸引力，不要說創投了，他能見到的「金主」，大概只剩下自己的爸媽而已。「評價方式與習慣」的差異，與背後代表的「文化」，其實就足以影響一個地方，是否有機會成為「創新創業」的密集發生地。
＂King Makers＂：「清楚狀況」、「願意投資」並能「提供附加價值」的投資人
矽谷之所以為矽谷，是因為這裏有一群「非常清楚創業（與產業）是怎麼回事的人」、甚至「還在不斷創業中的人」，願意把錢和資源投資在「有未來性」的創業者身上──先決條件當然是「我看好這個人經由我的幫助，在將來某個時刻，可以幫我賺進大把鈔票」。
這群人，我在這裡姑且稱之為＂King Makers＂。
「願意」、「經由我的幫助」跟「將來某個時刻」三個字，是關鍵中的關鍵：
「願意」的意思是，相較於把錢放在銀行生利息，投資上市公司股票、債券，或者炒炒房地產等「獲利與風險均相對有限」的投資，由於加州灣區長年來是「科技舊貴」的集中地，有許多「安全下莊、口袋滿滿」的（前）創業者，更喜歡拿一部分的錢出來自己成立創投、或加入創投機構擔任合夥人，「賭一把在後起之秀身上」。
對他們而言，這樣不但有機會賺取（比股市的 benchmark ）更高的收益，還可以保持和業界最新資訊的接觸管道；加上不時以「天使」、「金主代表」的身份出席各大小活動，也能有種「我還在江湖走跳」的存在感。（白話文：比當包租公包租婆帥很多）
「經由我的幫助」同樣關鍵：由於這些「科技舊貴」投資人早就走過產業大風大浪的淘洗，累積了各式各樣的 Knowhow 、管理經驗、人脈和關係，因此如果遇上領域中看好的新創企業，往往可以提供資本以外的附加價值、甚至直接加入管理團隊，把原本可能只有 100 萬年營收的生意，變成 1,000 萬的生意。
這一點在矽谷這個有時候「King Makers 比 Kings 還要多」的地方，其實是創業者和投資人「雙向」的審視： 例如某些專利或技術被公認有高度商機的新創團隊，不誇張，絕對是十幾家創投、幾十個「天使投資人」捧著錢排隊，搶著向他們 pitch 自己可以為這家新公司，提供什麼金錢以外的附加價值。
至於「將來某個時刻」，代表的是在目前（單指美國、其他地方不一定）多數創投看的是新創企業「至少 3 年左右」的「爆發性成長前景」──請注意，這裡講的「成長前景」不是台灣老闆愛講的「獲利入袋」，而是「未來性」。
由於美國早已是個高度成熟且資金豐沛的資本市場，因此一家新創公司的投資人，有太多機會可以「進場或出場」──從種子輪、 ABC⋯⋯輪到 pre IPO 、 IPO（初次公開上市）、乃至之後的增資或併購（M&A）等等，每一個階段都有不同的專業機構或投資人，（可能）願意收購「前一手投資人」的股份，換取未來（可能）更高的獲利。
面對「失敗」的根本性觀念差異
對多數的專業＂King Maker＂來說，一切都是「在商言商」：只要你（新創公司）「這一次」的商業企劃有我也看好的未來性，加上你（創業者與團隊）有足以讓我信服的經驗或資歷，剩下的風險與獲利我自然會好好計算，誰管你之前「失敗」過多少次──只要你這次不失敗、或者你「失敗」在我「獲利出場之後」，就可以了。
再講得直白一點：在矽谷的投資人和專業投資機構，早就清楚地知道絕大多數新創公司都會「失敗」──如果這個「失敗」的定義，是台灣人所說的「公司倒閉、賠錢賣掉」。
但矽谷多數投資者對「失敗」的定義，其實完完全全不是這樣：對投資者來說，一個「失敗」的新創公司投資案，指的是「我投資這家公司到出場結算的這段期間」，這家公司沒有成功替我創造我預期中的報酬。
至於我投資這個創業者（新創公司）之前，或成功「出場」後，這個創業者犯了什麼錯誤賠掉多少錢、或這家公司被清算得一乾二凈，除非是創業者本身操守有問題（例如中飽私囊、招搖撞騙等），都不會是我關心的事情──因為那是別的投資者「笨」，沒能好好「看管」、「協助」創業家；或是「買在高點賣在低點」，錯過了新創公司最黃金的成長期。
矽谷創投多，真正的關鍵是，因為高度成熟與專業的資本市場與投資環境，讓這裡的投資者在彼此高度競爭下，「很在狀況內」──大家清楚知道，對一個有潛力、有未來性的創業者或團隊來說，所謂的「失敗」，常常只是一個必經的過程而已。
如果你每次失敗後都記取教訓、越挫越勇，每一次跌倒的地方都比上一次離「目標」（例如 IPO ）更近一點，那反而代表你的經驗比其他菜鳥創業者要多──在許多情況下，這樣的「經驗」對創投來說絕對是加分、而不是扣分。
有越多「不怕失敗」的人，一個地方就越有機會真正生出「獨角獸」
如果一個創業者可以從無到有搞一家公司 4、5 年，其中 2、3 年估值還高速成長，那麼說得誇張點，這樣的經驗，反而會讓創投直接把跟他見面的會議室安排得大間一點、順便多叫幾杯藍瓶的咖啡（Blue Bottle），大家來好好聊一聊。
因為這裡的人清楚知道，創業圈從來就沒有天生不會犯錯的「神」，而產業中的「英雄」或「王者」也必然要經歷過重重挑戰與失敗的淬煉，加上彼此互補互利的內外部專業團隊，才有可能「成功」。
這個「成功」的定義，當然也是有其時限的：能永續經營甚至持續擴張的企業永遠只是鳳毛麟角，「獨角獸」更隨時可能變成「跛腳馬」。重點是一個地方的產業是「活水」，能一直汰舊換新，讓嶄新的、創新的、引領潮流的事物都發生在這裡；而過時的、落伍的、沒競爭力的企業與其苟延殘喘，倒不如大方承認「失敗」，早早把學到的經驗，賭在下一個產業的新趨勢上。
這裡絕對不是在說所謂「矽谷模式」（或其他許多資本集中的新創重鎮）一定優於「台灣模式」：台灣許多企業經營者或投資機構「小心駛得萬年船」、「共體時艱挺過逆境」、「先求不犯錯、再積小勝為大勝」、「非萬不得已絕不裁員」等等較保守的特質，對於產業發展「規模經濟」的累積，以及一國在就業市場、金融環境等的穩定上，都有莫大的幫助。
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