吳燦坤與董明珠何其的相似，遭遇的困境也大致相同。 因此，性格決定命運從來就不是一句空話。當時代拋棄你時，連再見都不會跟你說一聲！
曾如瑩、韓化宇、李雅筑、張庭瑜
它是台灣最勇於創新的零售業者。點數經濟、快速到貨、O2O（線上線下整合）新零售模式，都領先同業推出。
01. 曾經是新零售始祖！推O2O、8小時到貨，全台最早！
- 2003年：點數經濟比HappyGo快2年。 首創會員購物給「還元金」折抵消費，以點數經濟增加回客率
- 2011年：送貨比PChome還快。 成立「快8網購」推8小時到貨，後改名「快3」推3小時到貨
- 2014年：首家推出新零售模式的3C通路。 推出線上訂購、線下取貨，比馬雲還快
- 2016年：85度C也學它的餐飲創意。 購併平價咖啡複合店金鑛咖啡
它，卻也是岌岌可危的3C通路霸主。營收衰退、轉投資大虧、裁員⋯⋯。
燦坤，曾在台灣寫下超過300店的黃色家電門市傳奇，如今，營收連續8年衰退，尤其今年已連續4個月輸給全國電子，坐了17年的霸主寶座，可能會拱手讓人。
檢視燦坤集團總營收，自2007年567億元的高峰一路下滑，到去年大減44％，淨利11年來的減幅更高達99％。同時，創辦人吳燦坤傳出兩年前被掌握最大股份的岳家拔權，退出了經營層，由妻子蔡淑惠掌管，引進外部專業經理人，試圖轉型。
02. 營收比高峰期掉44％、淨利大減99％
- 2006年：淨利-19.4億元。 廈門、漳州燦坤因原料大漲、管理不善，合併虧新台幣76億
- 2007年：淨利23.3億元、營收567億元。
- 2009年：業務分割，將家電製造、設計部門劃歸燦星網通。
- 2018年：淨利0.24億元、營收317億元。
註：本圖為燦坤實業與燦星網通總和，不計燦星旅遊
資料來源：公開資訊觀測站、Goodinfo!台灣股市資訊網 整理：李大任
吳燦坤，在這個以他為名的企業體施行了40年的強人領導，他變得夠快、夠狠，為何會帶著團隊走到這步田地？
03. 昔日全球產量第一的小家電王，也是第一家深圳上市台商
要探究燦坤衰敗的原因，必須先了解它過去的成功。
41年前，吳燦坤以5千元資金在台南創業，經營鐵窗鐵門加工，因為接到日本企業的電熱盤壓鑄代工業務，跨入小家電生產，還自創品牌EUPA。最輝煌時期，曾是全球煎烤盤最大製造商，在熨斗、咖啡機等六類小家電的產量都曾坐上世界第一。
他在台大EMBA的同學、台灣服務業發展協會總顧問李培芬盛讚：「他是個眼光獨到的人。」篤信研發，早期將營收的8％全投入研發，每年有4成的收入來自新產品。
一位該集團前主管回憶，每次看到新奇的家電，吳燦坤就會買3個，一個自己用，兩個送到廈門工廠。他寄過的東西有烏龍麵機器、電熨斗、有連網功能的手沖咖啡機等。
當時，燦坤內部每季的新品發表會都要開一整天，從早上9點開始，經常炮聲隆隆。有次，一組團隊研發電熨斗，吳燦坤看了看覺得不好用，氣到摔熨斗，還用腳去踹、一直踩，破口大罵，要員工再交出新產品才行。
吳燦坤也很敢砸錢鼓勵創新。曾有研發人員開發鬆餅機，一般機器都是平面的，麵糊有時候加過多就會溢出來，但他用巧思設計直立的機器，讓麵糊很完整，吳燦坤非常開心，當場發了人民10萬元獎金。
1988年，他看上中國的低價勞工，搶先到廈門設廠，在接受媒體專訪時他精算：「烤麵包機在台灣生產只有5％利潤，但是到廈門做就有47％的利潤。」為了降低成本，零件都由自家工廠製造，這讓他成為當時廈門最大台商，也是第一家在深圳掛牌上市的台資企業。
跑得快，是他一路篤信的成功方程式，加上性格又霸氣，讓他得以帶領團隊發揮高執行力。有人說，他是小家電界的郭台銘。
一位燦坤前主管說：「跟他相處，你不要狐疑，你只能衝就是了。」
04. 行動快又很會搶時機，跨入通路，4年內超越當時老大
肯衝，讓他後發先至，成為台灣3C通路王者。
1991年，燦坤跨入3C通路，當時僅有一間店，是4家主要3C通路業的最晚進者，對上的是有200間店的龍頭全國電子。
從1998到2010年的12年間，是他展店最快速時期，以每年20到30間的速度，從25間衝破到340間，單店面積約是全國電子的5倍。
前主管透露，燦坤開店有很厲害的SOP，找個鐵皮屋、放置貨架，最快30天就能開張一間賣場。若業績不行，關店也是毅然決然，半年快速開開關關。當時燦坤內部有個號稱SSS小隊（資深支援團隊），可以每月開2.5間店。
夠快，就能快速展店，衝出經濟規模，燦坤因此可對品牌商要求較長的放款天期與付款條件，換來更多現金再展店。
這套方程式確實奏效，當時一般賣場的管銷成本落在18％到20％不等，燦坤則低於對手5到6個百分點。燦坤集團第一個100億營收花了21年時間，但跨入通路後，僅花3到4年，就從100億躍升到300億，超越全國電子，拿下3C通路龍頭。
吳燦坤曾經說過：「燦坤就是很會搶時機，所以才會贏。」一位熟識他的品牌高層說，「他腦筋很好，一看到機會就不放過。」例如，燦坤賣場原本只有家電，眼看資訊產品消費成長，當時一台電腦5萬元，他卻打出「免費電腦」切入3C市場，讓電信商補貼硬體，以月繳799元、3年免費上網促銷，兩個月就賣出一萬台電腦。
05. 熱愛通吃市場的賽局理論
他曾到台大念EMBA，是「賽局理論」的信徒，師承兩岸賽局理論大師巫和懋。該理論強調：一方有所得必定一方有所失，參賽者必定根據所得報酬，決定採用的策略。
例如他最殺的一戰：促銷LG電漿電視。原本燦坤與泰一電器說好，同步以14萬9千元的價格銷售電漿電視，但泰一走漏消息，吳燦坤大筆一揮，搶先一步用破盤價9萬9銷售，讓顧客蜂擁而至。這就是賽局理論中，若得知對手行為，搶先出招，反而獲得全部市場。
一位決策快、又狠搶時機，還對最新管理理論不斷鑽研的領導人，怎麼跨入不同領域時，就摔了這麼大跤？
2013年起，燦坤跨足餐飲，擴張模式與3C通路一樣，快速插旗。
2016年燦坤入主複合咖啡店始祖金鑛咖啡，原本盤算是讓咖啡店結合賣場，以消費頻率高的咖啡，帶動零售業績，甚至還一度打造300坪以上的「新生活形態店」。
短短一年半，金鑛就急速拓展近50家店面。一名前員工說：「燦坤野心很大，一開始展店太快了，人員教育訓練不足。」員工在門市現場操作，飲品做不好，品質不穩定，就會流失很多客群。
06. 自創品牌衝快衝規模，賣火鍋、豬排，竟3年內全收掉
一位燦坤旗下餐飲主管回憶，曾有一家新開的店頭幾個月業績破表，吳燦坤就要求立即大量展店。「他就覺得要乘勝追擊、要狂開店才對！」這位主管建議先暫緩，因為餐飲業至少要半年到一年觀察期，評估淡旺季成效，再做為擴張依據。
他回憶當時吳燦坤開罵：「即便虧錢也不會是虧你！做事情是這樣扭扭捏捏的嗎？」如果展店不如預期，無論在世界任何角落，他會用電話連線到會議室飆罵。
如同燦坤可在30天開一家店的一貫風格，2013年起，它成立6個自創品牌，包含火鍋、豬排等業態，並入股金鑛、五花馬。但來得快去得也快，2016年，自創品牌全數關閉，估計至去年底，燦坤在餐飲投資就賠了9億元，超過燦坤實業資本額的一半。
李培芬認為，燦坤跨足餐飲的難度在於，這是不同的核心能耐。過去是消費低頻、不講求服務的標準化流程，但在服務業，講求的是消費高頻、溫暖的服務方式，與規模經濟不同。
07. 轉得快，但忽略塑型……，財務至上，「要從燦坤拿錢不容易」
轉型，「轉」要快，但吳燦坤卻忽略，「型」要花時間塑造，否則最終難以成局。
不待塑型、緊追績效的風格，是過去燦坤成功的重要基因之一。據傳在內部吳燦坤掌決策、岳家握有財務權的運作模式下，「要從燦坤拿錢很不容易。」一位科技品牌高層說，即便吳燦坤同意，仍要財務系統點頭，所以品牌廠都知道要安排好能與燦坤財務部門溝通的窗口。
轉投資餐飲業失利後，財務體系更是牢牢掌控燦坤的進貨與庫存。「做飲食造成虧損，以至於cashflow（現金流）受影響。他們到後面，採購是用預算管理。」一位品牌高階副總說。
亦即，燦坤對採購採取總金額管制，假設要進貨一百萬，得先扣除庫存，剩下的金額才給採購人員進貨。這邏輯乍聽之下很合理，但受限於庫存，廠商給燦坤的貨必然變少，進貨眼光要神準，否則賣不好又變成庫存。
相對的，全國電子的採購策略就較靈活，例如跟廠商討論銷庫存方案，若廠商幫忙提供舊貨促銷，下個月就可多採購新貨回饋。但「燦坤比較硬，」廠商幫它銷庫存的意願就降低。該位主管說，「他們財務部的觀念是，你趕快賣舊的啊！可是明明某個型號好賣，卻叫我先賣舊的。」
另一家轉投資事業——燦星旅遊，也受此邏輯影響，上櫃以來董事長都出身自燦坤財務，對數字非常敏感。一位燦星前任協理指出，旅行社會操作所謂「策略性虧損」，在淡季時虧本向航空公司拿機位出團，以便在旺季時，可換來更好條件的機票，「淡季賠小錢，旺季賺大錢」，但燦坤來的主管，一開始卻不認同這一行的常態。2012年燦星上櫃後，業績一路下滑，至今已連虧4年半。
這還形成了負向循環，因吳燦坤希望新任經理人3個月就交成績，一旦不如預期，恐換來一頓臭罵，甚至被撤換，造成策略無法持續。
不僅是轉投資事業，它的本業，也陷入類似困境。
08. 強人領導，團隊不保？吳燦坤挖來的大將，大多1年陣亡
09. 首創新零售，但無法等待…… 「做不好被換掉，做得好意見越多」
進入電商時代，對手PChome以網路銷售3C產品起家，對燦坤最大的影響就是，顧客的選擇變多，上網就可比價，實體店面淪為show room（展示間）；同時，電商可用限時特價，更靈活的打價格戰。
2011年，搶在同業之前，燦坤推出「快8網購」，號稱8小時到貨，比PChome還要快；3年後更推出「快3」， 3小時到貨，宣布可以網路下單、門市提貨。同時，還考慮到實體與虛擬門市衝突問題，顧客提貨的業績也要算給門市，讓實體店成為網店的助力，這就是現在大家熟悉的新零售策略。
吳燦坤應變得快，富盈數據前執行長陳顯立，當時就在燦坤，他認為：「若持續下去，燦坤其實有機會幹掉PChome。」
但同樣的問題又出現，他轉得快，對於新商業模式成形，卻無法等待！
曾任職燦坤網銷事業的高階主管說：「吳先生很常改變，做不好被換掉；做得好，他意見也會越來越多。」如，原本虛、實店面的業績是合併計算，但吳燦坤卻主張，這會像吃大鍋飯，要求分開算，如此一來，實體店成為網店的競爭對手，虛實就難以融合。
原本，為了做到3小時到貨，門市須配置送貨員，然而，當網店與門店業績分開計算，後者為顧及成本，自然不願為網店送貨，整個新零售的布局，自此大打折扣。
虛實店面整合的做法，在當時營運長陳顯立去職後便停滯，原本引進的團隊也紛紛離開，直到近幾年才又把網店與門店合而為一。算一算光是網購事業負責人，就平均一年半換一人；其他挖角來的高階經理人，也頻頻走馬換將。
10. 淡出經營後，如今…… 開小型店、網路旅行社尋求突圍
2011年起，燦坤營收獲利一路下滑。「霸道總裁」吳燦坤，在集團深陷危機之際，突於2017年卸下所有職務，交權給妻子。一位曾在他身邊的主管說，當時吳仍認為「我過往就是這樣做啊！這樣做也很成功啊！為什麼要轉變？」
但事實是，金鑛咖啡的創意，最後被85度C發揚光大，後者現於全球開了1100間店；此外，至今燦坤的網購年營收僅20億元，約為PChome的5％。
吳燦坤淡出經營後，妻子蔡淑惠引進專業經理人。這兩年燦坤實業董、總職位分別請來嬌生前大中華區副總裁何宗原、小米前台灣總經理李佳峰，希望藉由改為小店型，轉型新零售。但業界對它的前景仍有疑慮，近兩年，燦坤財報表現也仍未好轉。
而轉投資虧損最大的金鑛咖啡，將轉做咖啡豆生意，未來方向仍在規畫，不排除在門市銷售；但李培芬認為，這市場已有cama等業者，後進者難再分杯羹。
燦星旅遊則新成立品牌「開始旅行」，去年上線，以販售機票、票券、同行團體旅遊商品及訂房為主，營運模式類似近年流行的「網路旅行社」（OTA），但同樣落後於易遊網、KKday，以及大型傳統旅行社如雄獅等布局的腳步。
更現實的是，燦坤與燦星的淨現金流，去年已經呈現負數，資金運用更顯緊俏。經本刊多日聯繫，燦坤仍不願受訪，僅回應「新團隊針對新一代門市都還在規畫中。」
唯快不破，是商業界最被信仰的定律，尤其在風行敏捷開發，快速試、快速錯的此時，速度的價值，不斷被彰顯。然而，一個領導人的高低之分就在於，他是否敢快變，又肯等待。就像柳井正所說：「經營，就是與矛盾鬥爭。」一個人能駕馭的矛盾越大，格局越大，企業所堆砌的模仿障礙也越高。
若不能等待新商業模式的成形、專業經理人的摸索期，就急著用過去的經驗去指揮決策、強勢介入，最後，將導致災難一場，戰場開很多，卻一事無成。這家41年老企業的故事告訴我們，別再用過去的習慣，去衝刺新事物！否則，快，很可能會過了頭。
12. 兩年前裸退的吳燦坤，仍在默默聽電話會議
文●韓化宇
在2017年吳燦坤辭去集團所有職務、形同裸退之前，其實，他已長達十數年消失在公眾眼界。
2006年燦坤進軍中國市場失利，在銀行團要求下，吳燦坤辭去燦坤實業董事長及總經理職務；隔年，又捲入涉嫌違法集資官司。自此，經常在媒體曝光的吳燦坤，不再現身，轉趨低調。
但低調不代表不管事。吳燦坤卸下董事長、轉為集團總裁後，不僅止於「精神領袖」，而是仍繼續發號施令，掌控集團大小事務。
2017年之後，儘管大權交付妻子蔡淑惠之手，吳燦坤仍緊盯集團。一名離職的燦星旅遊主管透露，燦星每週一上午會召開風險控管電話會議，已交出帥印的吳燦坤，依然參與，只是在電話裡不出聲，默默靜聽。
燦坤內部有三大勢力：蔡淑惠代表的台南蔡家、吳燦坤，以及神腦國際的林保雍家族，持股分別是35％、5％及17％。
燦坤實業下次董事會改選是2021年，未來兩年內，這三股勢力如何和平共存？從小被母親教育「打架打輸不要回家哭」的霸氣總裁吳燦坤，會甘願退隱山林，過著閒雲野鶴的日子？還是試圖結盟神腦林家或其他股東，力拚東山再起？將是燦坤轉型路上的一大觀察點。
原文出處： 燦坤 跑最快的轉型輸家
Homin's Library 